今天到公司整理笔记，刚好有一个同事也到公司，两个人聊到如何写好一个职级评审的PPT，他的困惑是：自己写PPT的效率不高，原因是他在回顾一年所做的工作时，发现零零散散的，要一件一件地回忆和查找，找到之后，发现有很多材料用不上。

这是工作没有思路和策略所致，也就是没有自己的打法，完全被事情推着走，失去了节奏。那怎么办？很自然就聊到了HRBP为部门服务时，工作开展策略和思路是什么？这个问题，与“什么是好的HRBP”答案是相似的。

好的HRBP要做好三件事：

第一件：解决问题

解决问题是HRBP基操，包括公司制度政策疑问、临时突发性事件、管理咨询问题、鸡毛蒜皮的小事、组织一个活动、招个人、搞个培训、开个人等等，大大小小的只要是部门负责人、骨干提出的问题，HRBP必须做到及时有效解决，带来的好处是：让HRBP在部门产生最直观的价值，让大家有事就想起HRBP，HRBP趁机打造自己的人设和关系网络，学习和熟悉业务，甚至做到精通，为后续的所有工作打下基础。

贯彻落实公司的人力资源管理制度，也是很重要的工作内容，它们可以作为自己解决部门问题的资源和助力。

第二件：让部门人力资源管理工作有秩序

解决问题只是第一步，如果长期停留在此，就会长期处于救火状态，导致工作越来越难做，有时候都不知道问题出在哪里，此时，必须构建有秩序的部门级人力资源管理体系。让部门各项工作有序开展，包括：构建部门级人力资源管理相关制度，例如部门绩效管理办法，建设面试官队伍、构建人才培养体系、建设人才梯队。

第三件：构建起部门高绩效文化

部门级人力资源管理机制，只能确保团队管理的最低水平，而文化，则决定了整个团队的上限。文化是团队的精气神，决定团队凝聚力、战斗力、续航能力。文化主要解决三个问题：目标一致性问题、决策分歧问题、协作与冲突问题。目标一致性通过使命愿景来促成，在日常行为中要求落地；价值观则为专业技术以外的管理决策提供必要参考，文化作为协作的催化剂，能有效减少冲突的发生。并且文化直指人性，人性上的分歧减少，冲突必然减少。

以上三件事，也可以作为不同水平HRBP的分水岭。

从事人力资源工作十多年了，计划最近把一些经验心得整理一下。就从招聘开始吧。

招聘分两种：招聘实操和招聘管理。招聘实操指的是亲自操刀招人，而管理则是招聘运营。可以理解为实操是一线，运营是后方。

招聘

招聘被称之为有手就能做的业务，搜简历、约人面试、谈薪、报批、入职。这活入门容易精通难，为什么？说一下比较难以精通的部分：
1、你在哪里能快速找到合适的人很讲究技巧的，例如对行业、友商是否熟悉，是否有自己的map？
2、你什么时候打电话约到人？这就很讲究细节了，例如对于在职的，你可能在晚上20点后打过去比较好。用的话术也很重要。
3、面试官的安排也很讲究，什么样的候选人，安排的面试官不同、甚至面试的顺序都不同。
4、如何快速约到面试官？这就是协同问题了，大家都很忙，为什么你就能约到？
5、谈薪就更不用说了，针对不同岗位，不同的群体，都必须有清晰的谈薪策略和步骤。
6、报批也是讲究技巧，你应该突出什么？应该说明什么？应该不说什么？得想清楚。

运营

运营工作就更复杂一些了，它并不是管管渠道那么简单，自上而下要有一套完整的逻辑。

首先你必须知道公司的薪酬定位与人才定位。这就是一个锚点，清楚告诉招聘人员，我们在市面上买哪些层次的人 。

其次是要制定人才画像，用来拉通所有人对公司人才标准的认知。包括：招聘人员、面试官、部门审批者、公司审判者，免得大家两张皮，认知不同，扯来扯去。

再次我们要知道公司今年的业务方向和发展战略。这会觉得我们要提前储备哪些人，重点招哪些人。而发展战略则会决定我们能否招人，如果是扩张年，就往死里招，如果是降本增效年，那就谨慎点招。

第四就是过程管理了，如果是集团化企业，就必须上招聘系统，一来积累统计数据，了解招聘过程，二来避免相互争夺资源，三类也能分析各个漏斗环节出现的问题。

第五就是团队管理，招聘团队必然是嗷嗷叫的那批人，才能出业绩，温柔如小绵羊的，通常都很难，所以团队的文化、能力建设必须搞起来。

第六就是激励方式，招的越多，奖励越多。特别是对于创业型企业，很有必要出一些激励政策。例如小猎头激励方案。

第七就是要经营好渠道资源了，还包括友商的人脉资源，所以渠道建设、人才地图构建、薪酬信息收集等等就要做起来。有政策的还可以搞下内推，内推的成本并不低的，但胜在知根知底，过来稳定。

第八嘛，面试官团队必须要管理起来，并且赋能，让面试官学会如何提问、如何评价一个人、如何给结果。

第九就是招聘效果评估了，数据分析方面主要包括：招聘目标完成情况、招聘漏斗模型分析、渠道分析、人均成本分析、招聘周期分析、个人完成情况分析等等，最终根据PDCA形成改善方案。

如果招聘管理做到了以上九点，基本就差不多了。

联动

人才画像是很重要的工具，它基于企业所在行业特质和战略发展需要，拉通了招聘的选拔标准、也会影响培养活动质量的高低、影响人才的使用和保留。所以制作人才画像的时候，必然要考虑人才对企业的方方面面影响，以及企业对人才的核心诉求。

招聘对人力成本的管控来说，至关重要的，为什么？因为一个人进来之后产生的成本是硬成本。有两种方式可以有效降低成本：
1、置换：把不称职的高成本人员开掉，招低成本的进来。
2、招聘毕业生：毕业生毫无疑问是最优质的的人才资源，没有之一。价格低，可塑性强，文化认同高。

招聘工作很重要，决定人才质量的底线，影响培养速度，影响人才保留率，影响组织效能。我虽然为了更好的表述人为地分开两部分阐述，但实操的时候，两部分是紧密相关、不可分割。